Gouvernance : l'avenir de la gestion du risque de liquidité.
Il est peu probable que la liquidité des entreprises soit un jour soumise au même degré de réglementation que son équivalent bancaire.
Cependant, dans un monde post-COVID-19, je m'attends à voir les cadres supérieurs, les actionnaires et les conseils d'administration exiger la mise en place de structures de gouvernance codifiant la façon dont la trésorerie et les liquidités sont gérées au sein de leurs organisations.
Les banques, bien sûr, doivent respecter les réglementations en matière de liquidité établies et contrôlées par des organismes externes, mais un cadre de gouvernance de la liquidité - une sous-section de la gestion du risque de liquidité - aura également un impact « réglementaire » interne sur toute entreprise qui décide d'en établir un.
Impact systémique
Il convient de noter, compte tenu du moment actuel, que la liquidité des entreprises a souvent un impact systémique. Pas dans la même mesure que les banques, mais peu d'entreprises sont des îles - des chaînes d'approvisionnement fracturées peuvent avoir un effet d'entraînement de grande envergure.
Et aussi nouveau que cela puisse paraître, un cadre de gouvernance de la liquidité (LGF) serait en fait analogue aux cadres de gestion des risques d'entreprise et de gestion des risques liés à la sécurité des données. Les deux sont utilisés par la plupart des entreprises, et il a été démontré que les deux remplissent leur fonction avec un grand effet.
S'assurer qu'une entreprise est toujours protégée
Si ce n'est déjà fait, cette crise changera à jamais l'attitude des entreprises vis-à-vis de la gestion de la trésorerie et des liquidités. Ce changement, je crois, sera un catalyseur pour que les plus hauts niveaux de direction jouent un rôle plus actif et permanent dans la surveillance des activités quotidiennes de trésorerie et de liquidité de leur entreprise.
Cette surveillance devra être régie par un cadre comportant des directives claires sur la manière dont la trésorerie doit être gérée et, en particulier, sur les ressources dont l'entreprise peut disposer en période de crise extrême.
Ce cadre permettra également de cartographier la « chaîne d'approvisionnement » complète des flux de trésorerie d'une entreprise et d'identifier le personnel responsable pour chaque maillon de la chaîne, ainsi que de choisir, puis de mettre en œuvre, les systèmes et technologies appropriés.
De plus, le cadre de gouvernance de la liquidité définira la manière dont l'organisation réagit aux chocs qui affectent la liquidité. Cela comprend à la fois la description des actions directes qui sont prises pendant les périodes de stress et les ressources liquides qui doivent être maintenues à tout moment.
En fin de compte, s'il est correctement mis en œuvre, je suis convaincu que ce cadre a le potentiel de garantir que les entreprises sont toujours protégées, quelles que soient les circonstances.
Ci-dessous, j'ai détaillé les sept composants que tous les cadres de gouvernance de la liquidité devraient inclure.
1. Objectif du cadre de gouvernance de la liquidité
L'objectif du LGF doit être communiqué aux principales parties prenantes et contributeurs avec la plus grande clarté s'il veut être efficace et finalement réussir. L'ambiguïté est l'ennemie.
En termes simples, le seul objectif du LGF est de s'assurer que l'entreprise dispose toujours de liquidités suffisantes pour rester en activité, et chaque mesure prise dans le cadre doit servir cet objectif.
Une fois que l'objectif principal de protection des entreprises a été atteint et vérifié, le LGF peut également être utilisé pour orienter l'utilisation des liquidités et des liquidités dans une gamme d'autres activités, telles que le fonds de roulement et l'investissement.
2. Responsabilités des parties prenantes
Pour qu'un cadre soit efficace, chaque activité doit être déléguée et les responsabilités de toutes les parties prenantes clairement définies.
Les parties prenantes d'un LGF vont des niveaux les plus élevés d'une organisation aux personnes et aux équipes qui gèrent la trésorerie au quotidien.
Les principales parties prenantes d'un LGF sont :
| Conseil d'administration | Le commanditaire ultime du LGF sera le conseil d'administration, avec un administrateur assumant la responsabilité directe. Si le conseil d'administration est désintéressé, n'essayez pas d'en mettre un en place. Pour réussir, il doit être parrainé et promu au plus haut niveau. |
| Sponsor exécutif | Le directeur financier assumera très probablement la responsabilité exécutive du cadre au sein de l'entreprise et sera chargé de rendre compte de la conformité du cadre au conseil d'administration. |
| Commanditaire opérationnel | Le sponsor opérationnel, probablement le trésorier ou le directeur financier, assumera la responsabilité des activités quotidiennes décrites dans le LGF ainsi que la coordination de tous les contributeurs opérationnels. |
| Contributeurs opérationnels | Les contributeurs opérationnels couvrent toutes les équipes d'une organisation en charge de la gestion quotidienne de la trésorerie et des liquidités. Cela impliquera un large éventail d' activités de gestion de trésorerie , y compris les comptes créditeurs et débiteurs, les dépenses en capital et la gestion de la trésorerie pour chaque unité de l'entreprise. |
| Audit interne | L'audit interne sera probablement responsable de l'audit de la conformité avec le LGF, sur une base continue. |
3. Identification des risques
Où se situent les risques de liquidité au sein de votre organisation ? Ceux-ci peuvent généralement être divisés en deux catégories; fonds de roulement et risques de financement
Risques liés au fonds de roulement
Il s'agit du risque que quelque chose dans votre cycle quotidien de fonds de roulement change, puis ait un impact négatif sur les flux de trésorerie. Il peut s'agir de la perte d'un client clé ou du non-paiement d'un client. Ou, dans une moindre mesure, retard de paiement persistant d'un client.
Quel impact cela a-t-il sur la liquidité ? Et que se passe-t-il si des groupes de clients ou de larges segments de l'entreprise sont impactés en même temps ?
Du côté du coût des marchandises de l'équation, que se passera-t-il si le prix d'un intrant clé augmente en valeur ou si un fournisseur clé échoue, et par conséquent, vous ne pouvez pas répondre à vos exigences de production ? De plus, quel impact cela aura-t-il sur la trésorerie ?
Il existe des risques de trésorerie à chaque maillon de la chaîne du fonds de roulement. Individuellement ou isolément, les chocs sur le fonds de roulement peuvent généralement être gérés ou compensés.
Mais lorsque la tempête parfaite arrivera, comme le COVID-19, toute faiblesse dans la chaîne de trésorerie du fonds de roulement sera cruellement exposée.
Risques liés au financement externe
Il s'agit du risque que le financement externe ne puisse pas être obtenu ou reconduit dans un premier temps ou accessible en cas de besoin dans le second cas.
Les lignes de crédit fournies par les banques et autres institutions financières externes constituent un financement essentiel pour de nombreuses entreprises. Ils agissent comme une source clé de liquidités au jour le jour, complétant le fonds de roulement, tout en fournissant un tampon en cas de besoin.
La faillite d'une banque ou d'un établissement financier fournisseur de crédit aura une incidence sur la capacité d'une entreprise à accéder à des liquidités. De même, le défaut de reconduire ou de proroger une facilité de crédit aura de graves répercussions sur les réserves de liquidités d'une entreprise.
4. Analyse d'impact
Lorsque les principaux risques pesant sur la liquidité d'une entreprise sont identifiés, leur impact doit être évalué, quantifié et analysé selon une série de scénarios différents, y compris des risques distincts ou apparemment sans rapport se produisant simultanément.
En prenant deux des risques décrits ci-dessus - la défaillance d'un client clé et la défaillance d'un établissement de crédit - quel serait l'impact sur l'entreprise du point de vue de la liquidité ?
5. Protection contre les chocs
La meilleure façon de protéger une entreprise contre un choc qui affecte la liquidité est de maintenir des réserves de liquidité qui amortiront même les événements économiques les plus sismiques, à savoir une pandémie mondiale qui décime sévèrement la demande.
Bien sûr, cette liquidité a un coût d'opportunité pendant un cycle économique sain. Cependant, la valeur d'un tampon de liquidité ne peut jamais être vraiment appréciée tant qu'elle n'est pas nécessaire. L'environnement actuel devrait rendre sa valeur très claire.
Il existe de nombreuses autres façons de se protéger contre un choc, comme la diversification d'une clientèle et l'amélioration des processus de recouvrement et de crédit. La prévision est également fondamentale pour une gestion efficace de la trésorerie au quotidien.
6. Réponse aux crises
La plupart des entreprises, même si elles ne mettent pas en place un LGF, devront établir un plan de continuité de la liquidité, qui servira de réponse « brise la vitre » à une urgence similaire à COVID19.
Un plan de continuité de la liquidité est équivalent à un plan de continuité des activités et définit des directives très claires sur la manière dont la trésorerie et la liquidité doivent être gérées pendant une telle période.
Le plan de continuité de la liquidité devrait décrire, entre autres, les éléments suivants :
- Qui dirige la réponse à la crise
- Qui d'autre dans l'entreprise est impliqué dans l'effort
- Comment gérer les paiements des fournisseurs
- Comment les autres paiements hors exploitation doivent être gérés (Capex, etc.)
- Quand tirer des lignes de crédit externes
- Quels rapports élevés seront nécessaires pendant la période de crise (par exemple, des analyses et des prévisions AR plus détaillées et plus fréquentes)
7. Rapports continus
Des rapports clairs et continus sur la trésorerie et la liquidité constituent l'épine dorsale de tout cadre de gouvernance de la liquidité. Les processus de reporting de trésorerie quotidiens, hebdomadaires et mensuels doivent être fusionnés dans un cadre cohérent qui permet à toutes les parties prenantes d'accéder aux informations dont elles ont besoin.
Le cadre de déclaration de la trésorerie et des liquidités devrait inclure :
- Rapport quotidien sur la position du compte bancaire
- Prévisions hebdomadaires à court et moyen terme (un trimestre)
- Rapports hebdomadaires d'écart et d'analyse des prévisions
- Analyse hebdomadaire des débiteurs et du crédit
- Reporting de gestion mensuel
- Rapports trimestriels du conseil
