Comment construire des chaines d'approvisionnement autonomes et durables ?

La pandémie a réécrit à jamais les règles de l'économie mondiale de l'offre et de la demande, un écosystème délicat qui, jusqu'au début de 2020, reposait avant tout sur l'efficacité et la productivité.

Chaque industrie a dû faire face à des changements titanesques pendant la pandémie : la finance est désormais confrontée à un avenir sans numéraire, tandis que le commerce de détail est devenu omnicanal et livré le lendemain par défaut.

À la base de chacun de ces pivots se trouve la chaîne d'approvisionnement, où la seule constante est l'adaptation. Demandez à n'importe quel responsable de la chaîne d'approvisionnement (CSCO) comment la pandémie a eu un impact sur sa vie quotidienne et, mis à part une demande sans précédent, il vous dira que cela a été en grande partie comme d'habitude, mais avec une tournure importante.

« Ce qui est intéressant, c'est que la pandémie n'a pas nécessairement créé de nouveaux défis pour les chaînes d'approvisionnement ; cela n'a fait qu'amplifier les problèmes qui existaient déjà », déclare Glenn A. Steinberg, responsable de la chaîne d'approvisionnement mondiale chez EY. « Aux États-Unis, par exemple, certaines estimations indiquent qu'il nous manque environ 80 000 camionneurs en ce moment. Mais il y a trois ans, nous étions également à court, juste d'environ 61 000. »

L'adaptation a été un concept déterminant pour la carrière de Steinberg, ancien cadre chez GE, IBM et un autre Big Four qui, depuis plus de 30 ans, a aidé les organisations à évoluer et à prospérer pendant les périodes d'expansion et de récession.

« Si vous voulez réussir dans cette industrie, vous devez avoir soif d'apprendre - et cela ne s'arrête pas. Restez continuellement en dehors de votre zone de confort », dit-il. "Si je regarde en arrière sur ma carrière, tous les tournants critiques sont survenus lorsque je suis sorti de ma zone de confort et que j'ai entrepris quelque chose de nouveau. Depuis les premiers jours du processus et de la stratégie jusqu'à l'essor de la mise en œuvre du numérique et de l'ERP [planification des ressources d'entreprise], je tire toujours parti de ces apprentissages, 20 ans plus tard.

C'est un état d'esprit et un style de vie que Steinberg adopte pleinement, partagé avec des milliers de professionnels et d'étudiants chaque année. Il est un conférencier invité fréquent et très demandé des étudiants du MBA à l'Université de Columbia. En collaboration avec Columbia Business School, il aide à diriger une table ronde trimestrielle pour les CSCO afin de partager des idées et des expériences sur les plus grands problèmes auxquels ils sont confrontés, de la fiscalité et des tarifs mondiaux à la durabilité, la chaîne d'approvisionnement numérique et l'avenir du travail. Il siège également au conseil consultatif du W. Edwards Deming Center for Quality, Productivity, and Competitiveness de la Columbia Business School, dont la mission est de former la prochaine génération de gestionnaires, de perfectionner les cadres supérieurs d'aujourd'hui et de soutenir la recherche vitale.

L'engagement de Steinberg envers l'apprentissage et le partage des connaissances lui a également valu une réputation de conseiller fiable et apprécié des plus grandes économies du monde. Lorsque la pandémie a balayé les gouvernements du monde entier, Steinberg et son équipe ont été contactés par des gouvernements en Allemagne, au Royaume-Uni, aux États-Unis et en Australie. L'assistance apportée par les équipes de Steinberg et d'EY a été vitale dans l'une des périodes les plus aiguës de perturbation de la mémoire vivante.

Aujourd'hui, Steinberg dirige plus de 5 000 consultants en chaîne d'approvisionnement à travers le monde, guidant les clients en proposant une stratégie de chaîne d'approvisionnement, l'approvisionnement, la fabrication, la logistique et l'exécution, ainsi que des solutions de planification et de technologie.

Il s'agit d'une vaste mission qui exige une collaboration, et il est fier de la culture « collégiale » qu'il a contribué à façonner pour favoriser un environnement où elle s'épanouit.

« Nous nous concentrons sur le fait de prendre soin les uns des autres, de collaborer et de faire ce qui est juste pour nos clients », dit-il. "Je veux que ce soit un endroit où tout le monde puisse dire : 'Je me sens valorisé. Je me sens compris. J'appartiens. Je me sens aimé et je peux grandir. C'est la culture que nous avons développée.

"Les équipes d'EY au niveau mondial sont très concentrées sur le travail de pointe avec les technologies émergentes", ajoute Steinberg. "Nous faisons des engagements innovants avec l'IA et la blockchain, les jumeaux numériques et les usines intelligentes."

Il ajoute que son équipe "réalise certains des travaux les plus utiles de la planète", effectuant des travaux de fabrication numérique en atelier dans une société pharmaceutique mondiale, fournissant des médicaments vitaux, ainsi qu'une plate-forme d'échange de données fiable et une suite complète de applications reliant tous les acteurs clés de l'écosystème de la thérapie cellulaire et génique.

"Nous travaillons également avec l'une des plus grandes entreprises de produits de consommation au monde, contribuant à décarboner leur chaîne de valeur", ajoute-t-il. "C'est un travail vraiment utile dont nos employés peuvent être fiers."

Alors qu'une grande partie du monde commence à redécouvrir une certaine forme de cadence régulière, Steinberg et son équipe mondiale se concentrent sur la définition de l'avenir de la chaîne d'approvisionnement. C'est le début de ce que Steinberg appelle un "supercycle d'investissement", qui a un énorme potentiel de changement positif.

« La réinvention de la supply chain est à la mode. C'est une période passionnante pour les C-suites et les CSCO. La multiplicité des demandes auxquelles sont confrontés les CSCO est incroyable. Auparavant, il suffisait juste d'équilibrer le coût, le service, la qualité et la rapidité. Vous devez maintenant ajouter de la résilience et de la durabilité à votre chaîne d'approvisionnement. »

Alors que les puissances mondiales continuent de se disputer l'influence culturelle et économique, les tarifs, les incitations et les cliquetis continueront d'avoir un impact sur les chaînes d'approvisionnement. La durabilité, la visibilité et la résilience définiront la nouvelle norme d'excellence de la chaîne d'approvisionnement dans un monde où, pense Steinberg, "quelque chose de plus large est en jeu".

"L'ordre mondial est en train de passer d'un ordre économique unipolaire à un ordre multipolaire", poursuit Steinberg. « Cela a un impact considérable sur les architectures stratégiques des chaînes d'approvisionnement mondiales. En conséquence, pratiquement toutes les entreprises du monde réévaluent l'empreinte de leur chaîne d'approvisionnement, en déterminant où placer au mieux leurs actifs physiques tels que les installations de fabrication, les entrepôts, etc.

Cinq thèmes clés pour des chaînes d'approvisionnement résilientes

"La résilience est un concept à multiples facettes, la plupart des gens ne comprenant pas à quel point il est large et profond", dit-il. "La visibilité de bout en bout est fondamentale pour une chaîne d'approvisionnement résiliente, avec une agilité intégrée dans la chaîne étendue pour permettre l'action."

Selon Steinberg, cinq thèmes clés de la résilience ont émergé au cours des tests de résistance des chaînes d'approvisionnement des clients pour découvrir à la fois la vulnérabilité et les opportunités :

• Intégrer une visibilité de bout en bout en tirant parti de technologies telles que l'Internet des objets, les jumeaux numériques, les logiciels de simulation, l'analyse, l'IA (y compris l'apprentissage automatique) et les alertes pour la surveillance des risques.
• Créer des réseaux agiles en réévaluant l'architecture géographique et stratégique de la chaîne d'approvisionnement. "C'est une question simple de se demander ce qui devrait être local, régional ou mondial, mais dans un écosystème de partenaires complexe, concilier un réseau d'entrepôts, d'usines de fabrication, de logistique, d'approvisionnement et des autres piliers de la chaîne d'approvisionnement n'est jamais facile."
• Sécuriser les sources d'approvisionnement alternatives. "Cela signifie non seulement répartir vos paris entre d'autres fournisseurs, mais également inclure des engagements en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) dans vos efforts d'approvisionnement."
• Développer une main-d'œuvre résiliente "en préparant les employés à acquérir les compétences requises au cours des cinq prochaines années et en intégrant un état d'esprit de résolution de problèmes dans les méthodes de travail jusqu'aux opérateurs de machines d'atelier".
• Construire un réseau d'approvisionnement fiable et sécurisé. "À une époque où tout est interconnecté par la technologie, la cybersécurité est primordiale si une chaîne d'approvisionnement doit être résiliente."

L'autre objectif de Steinberg est la durabilité de la chaîne d'approvisionnement, et il affirme que l'innovation autour de ce sujet important va de pair avec les principes fondamentaux des chaînes d'approvisionnement résilientes.

« Une chaîne d'approvisionnement résiliente nécessite que vous intégriez une visibilité, une simulation et une surveillance des risques de bout en bout dans votre entreprise, tandis qu'une chaîne d'approvisionnement durable nécessite de la traçabilité, de la visibilité et de la divulgation. Ce sont deux sujets différents, mais liés, sur lesquels travaillent sérieusement des entreprises du monde entier. De même, la résilience exige qu'une entreprise sécurise des sources d'approvisionnement alternatives pour être prête pour la prochaine perturbation, tandis que la gestion durable de la chaîne d'approvisionnement nécessite des stratégies d'approvisionnement durables et diversifiées.

Chaîne d'approvisionnement dans la suite C

Le dernier changement majeur post-pandémique dans la chaîne d'approvisionnement est la montée en puissance du CSCO et l'élévation de la chaîne d'approvisionnement en tant que point constant à l'ordre du jour des conseils d'administration. Certains établissent des parallèles avec la montée en puissance du directeur de l'information au milieu des années 2000 : autrefois un avantage appréciable qui est maintenant une compétence impérative pour toute entreprise en croissance.

"Les meilleurs PDG connaissent parfaitement l'importance de la technologie", déclare Steinberg. « Ils doivent rester au courant car ça va très vite, sinon ils peuvent rater un pivot et être facilement perturbés. Désormais, les PDG doivent également comprendre les chaînes d'approvisionnement. Auparavant, c'était un coût pour faire des affaires, mais maintenant c'est dans la salle de conférence, et si vous le faites bien, cela peut être un avantage concurrentiel et un moteur de croissance des revenus. Par exemple, pensez au plus grand détaillant en ligne, ils peuvent vous procurer le produit le lendemain, peut-être même le jour même. Il s'agit d'utiliser la chaîne d'approvisionnement comme moteur de croissance en répondant rapidement aux besoins des clients. C'est un avantage concurrentiel différentiel.

L'expertise de la chaîne d'approvisionnement peut également provenir de sources au-delà des quatre murs de votre entreprise, souligne Steinberg, grâce à un écosystème de partenaires où les entreprises peuvent collaborer et gagner en envergure en accédant au talent de milliers de professionnels talentueux de la chaîne d'approvisionnement dans le monde.

C'est pourquoi, dit-il, l'organisation EY collabore avec les meilleurs innovateurs : des fournisseurs de solutions industrielles tels que SAP et Blue Yonder, et des géants de la technologie comme Microsoft.

Typique de cet esprit de collaboration est la collaboration des équipes EY avec Nottingham-Spirk, un spécialiste de l'innovation de Cleveland, Ohio, qui agit comme son centre d'innovation de la chaîne d'approvisionnement. Il dispose d'un centre pour démontrer comment ses propres technologies et les actifs d'EY fonctionnent ensemble pour résoudre les problèmes commerciaux des clients.

"Mais je dois dire que, surtout dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement, Proctor & Gamble (P&G) est un collaborateur très important pour nous", déclare Steinberg. « Ils sont classés chaque année parmi les cinq meilleures chaînes d'approvisionnement du secteur par des analystes de premier plan. Nous avons conclu un accord mondial avec P&G, de sorte que même si nos concurrents peuvent vous dire à quoi ressemble la beauté, nous pouvons vous montrer à quoi ressemble la beauté.

« Nous amenons les clients d'EY sur les sites de P&G ; nous nous promenons dans l'usine et parlons aux opérateurs de machines. Nous pouvons intégrer les dirigeants de P&G dans nos projets et nous avons accès à leur propriété intellectuelle [propriété intellectuelle]. Il a été extrêmement efficace pour aider les clients d'EY à voir l'avenir et ce qu'est vraiment l'art du possible.

Où tout cela va-t-il ?

Ce qui amène Steinberg à la question que lui posent le plus souvent les clients : qu'est-ce qui est possible dans le futur, et où tout cela va-t-il se diriger ?

« Il y a toutes ces perturbations », dit-il. « Nous avons la géopolitique qui façonne les chaînes d'approvisionnement pour les années à venir. Nous avons l'industrie 4.0 et la société interconnectée dans laquelle nous vivons. Les habitudes d'achat des consommateurs sont inégales et changeantes, ce qui permet à certaines entreprises de puiser dans l'analyse des données en temps réel pour faire correspondre l'offre et la demande. Et il y a des perturbations dues à des événements allant des conditions météorologiques aux pénuries mondiales de semi-conducteurs. Il n'est pas étonnant que les CSCO et la suite C veuillent savoir comment toutes ces choses vont converger. »

Les recherches des équipes d'EY indiquent l'essor des chaînes d'approvisionnement numériques et entièrement autonomes. Les chercheurs des équipes d'EY ont interrogé 500 cadres supérieurs dans des organisations de plus d'un milliard de dollars américains. L'une des principales conclusions est que 2025 sera l'année où la plupart des chaînes d'approvisionnement autonomes commenceront à émerger pour remplacer les processus hybrides courants aujourd'hui.

« Nous sommes déjà sur la voie d'un avenir autonome. Nous avons des voitures autonomes, où la vie des gens est en jeu. Il n'y a aucune raison pour que nous n'ayons pas une chaîne d'approvisionnement autonome et auto-organisée. En fin de compte, il s'agit simplement de maîtriser la puissance des données.

C'est un avenir passionnant, un voyage que les clients d'EY souhaitent entreprendre - et pour cause.

« Nous réalisons déjà des projets pour aider les clients à atteindre leur état futur, pour leur montrer à quoi ressemble la feuille de route d'une chaîne d'approvisionnement en réseau numérique et autonome. Considérez ceci : aujourd'hui, un changement dans la demande des clients doit remonter de manière linéaire dans la chaîne d'approvisionnement pour atteindre l'OEM [fabricant d'équipement d'origine], le fournisseur, le fournisseur du fournisseur, tout au long des niveaux. Cela pourrait prendre des mois avant que les gens modifient leurs plans de production.

"Les chaînes d'approvisionnement se dirigent vers des écosystèmes en réseau numérique avec des données partagées dans le cloud", ajoute-t-il. « De cette façon, tout le monde peut voir ce qui se passe maintenant, s'adapter immédiatement aux événements en temps réel et même prédire ce qui se passera ensuite. Enfin, nous avons tous les outils et technologies à portée de main pour en faire une réalité. Il n'y a jamais eu de meilleur moment pour être un professionnel de la chaîne d'approvisionnement que maintenant.